Le secrétaire CFDT de la commission économique a préparé la motion suivante qui a été votée à l’unanimité le 20 avril 2022 par le CSE Central. 

 

« Les élus du CSE Central sont consultés ce jour sur l’expertise sur la stratégie d’IBM France. Ils formulent cet avis motivé sur la base de leur connaissance intime d’IBM et de l’expertise de leur conseil, le cabinet Orseu. En regardant sans complaisance la situation de la corporation IBM, qui pilote la stratégie d’IBM France, le constat est le suivant.  

 IBM disposait il y a une vingtaine d’années d’une place prépondérante et d’une série d’avantages concurrentiels.
Ils avaient été patiemment engrangés lors des décennies précédentes : laboratoires de recherche, portefeuille de produits et services inégalés avec des positions de leader incontesté, notoriété dans l’industrie et le grand public, présence commerciale prépondérante auprès des entreprises, réputation d’infaillibilité qui permettait de pratiquer des prix plus élevés que les concurrents, réserves financières, employés dévoués et bien formés. 

 Aujourd’hui, ces avantages se sont effilochés ou ont disparu. 

En matière de budgets de recherche, certains concurrents surclassent de loin IBM. La compagnie se place désormais, « dans la queue du peloton de tête » des principaux acteurs de l’informatique, notamment sur le marché le plus important pour sa stratégie, le cloud ; l’entreprise est peu connue du grand public ; le nouveau modèle de distribution commerciale (Go to Market) réduit drastiquement la présence commerciale directe, l’infaillibilité d’IBM est un lointain souvenir ; la réputation de sérieux d’IBM pourrait être entachée par la récente plainte d’actionnaires ; l’entreprise est significativement endettée ; les salariés restent finalement résilients et efficaces même s’ils sont fragilisés par des conditions de travail qui peuvent être difficiles et des formations qui ne sont pas à la hauteur des enjeux et des plans de départ réguliers qui affaiblissent notre organisation. 

 

Notre analyse est que la Direction IBM, n’a pas anticipé les évolutions lourdes du marché tout en continuant à mener une politique financière privilégiant le maintien du dividende visant à maintenir le niveau de l’action à court terme au détriment de notre capacité d’investissement.
À tel point que cette politique a été décrite comme « la décroissance profitable » à partir de 2012. IBM s’est targué de façon peu vérifiable de la rapidité de sa « transformation » vers des « opportunités de croissance » ou des « impératifs stratégiques » qui changeaient souvent, sans véritable engagement à moyen ou long terme dans un projet industriel.  

 

La situation stratégique actuelle est préoccupante. 

Le grand système Z reste une bonne machine, mais de grands clients rêvent de s’en affranchir. On peut se poser des questions sur l’avenir des services d’infrastructure (GTS TSS), orphelins de la scission Kyndryl et fortement concurrencés par exemple en France par Econocom. L’ordinateur quantique pourra assurer une certaine image d’innovation, mais ne rapportera pas de bénéfices significatifs avant plusieurs années. Sur le cloud Public, IBM est marginalisé. IBM espère rafler une partie importante du marché du cloud hybride, de l’analyse de données et de « l’intelligence artificielle ». Pour cela, IBM dispose de l’offre logicielle Redhat openshift et Watson et de services de conseil et d’ingénierie qui apportent crédibilité et capacité à délivrer des solutions. Toutefois, la concurrence est très importante avec des acteurs redoutables qui peuvent imposer un rapport de force par exemple en profitant de leurs technologies éprouvées sur les cloud publics ou en développant des plateformes cloud dédiées à un métier ou à un État (cloud souverain). IBM ne peut plus faire face seule à cette concurrence. La stratégie d’approche du client avec des compétiteurs / partenaires est donc cohérente mais renforce notre position d’acteur de second rang.  

 

Comment fonder tant d’espoir dans le consulting ? 

IBM Consulting doit poursuivre un double objectif très ambitieux de croissance du chiffre d’affaires et de la rentabilité, alors que, pour suivre le marché, la division de conseil et d’ingénierie doit à la fois développer sa compétence technologique et son expertise métier en discutant avec les directions métier des clients. Cela peut s’analyser comme une gageure. Globalement, le nouveau modèle commercial qui adresse en direct un tout petit nombre de clients pose question sur la capacité de maintien du chiffre d’affaires et sur la capacité à orchestrer un écosystème de partenaires qui peuvent en même temps être des concurrents. 

Même après s’être délesté de son activité d’infogérance (GTS IS — devenu fin 2021 Kyndryl, une société indépendante), IBM reste un acteur assez atypique avec trois volets : services, logiciels, matériels. Cette position atypique est peu cohérente avec le développement d’une activité de conseil stratégique à haute valeur ajoutée mais déconnectée de nos offres technologiques.  

 

La pression sur la rentabilité et le court terme 

Depuis plusieurs années, la rentabilité du groupe est en recul. L’effort de redressement est logique mais pose question. Les mêmes stratégies ne vont-elles pas conduire aux mêmes conséquences (baisse du CA et de la rentabilité). Au-delà, la nouvelle stratégie est présentée avec des perspectives de croissance forte. La croissance paraît difficile dans un marché concurrentiel et qui n’est plus en croissance à 2 chiffres. La pression de court terme sur la croissance paraît dangereuse dans le cadre d’une transformation de long terme de la compagnie.  

 

Tenir compte des spécificités de la France 

Notre pays a toujours eu une place importante pour la Compagnie. Le développement du Z y est traditionnellement fort, lié à la présence de grandes entreprises (dont quelques leaders du monde bancaire). Inversement le consulting est moins développé que pour le reste du monde. Il ne s’agit pas de défendre un modèle à tout prix mais de reconnaître ses performances. Les résultats économiques France sont très corrects et ne doivent pas être remis en question par des objectifs de performance plus difficiles à atteindre dans le nouvel axe de développement prioritaire qu’est le consulting.   

 

L’adéquation des effectifs en France 

L’adaptation des effectifs à la transformation de la compagnie pose problème à deux niveaux.  

  • D’une part, IBM France SAS ne représente plus qu’un peu plus de la moitié des effectifs France. Le fonctionnement en partenariat/symbiose avec IBM Interactive est nécessaire mais nous n’avons aucune information sur la répartition des investissements et des coûts. L’organisation du partenariat sur le terrain demeure balbutiante ; 
  • D’autre part, la transformation de l’effectif n’est pas lisible. La perte de 30 % des effectifs et les transformations massives de métiers ont laissé beaucoup de salariés de côté. Combien de salariés sont actuellement « en recherche d’un emploi » au sein d’IBM ? Que fait-on pour motiver les 300 salariés dont le volontariat au départ a été refusé ? 

Les Orientations Stratégiques présentées au CSE-C sont muettes sur l’adaptation des effectifs et ne présentent qu’une liste vague de sujets à la mode. Sans salariés motivés et en emploi, notre compétitivité en France demeurera affaiblie.   

 

En conclusion, les élus du CSE Central déplorent que la stratégie de la Direction s’apparente à un catalogue de « bonnes idées » et de « bonnes intentions » pour viser des objectifs commerciaux très élevés, notamment pour IBM Consulting. On cherche désespérément un plan industriel mûrement réfléchi et réaliste, doté d’investissement à la hauteur en termes notamment humains. » 

Illustration « Think », un slogan d’IBM, issue de la banque d’images gratuites Unsplah.